El grupo quiere enfriar la actividad del mercado, frenando promociones y subsidios y apostando por precios fijos para evitar la saturación de la atención del cliente, que deteriora la calidad y eleva costes.
A finales del pasado verano, la filial española de Telefónica se encontraba en una situación competitiva muy complicada. Perdía una media de 40.000 clientes de banda ancha al mes y la portabilidad móvil le castigaba llevándose miles de usuarios a sus rivales, especialmente, a Orange, Yoigo y los virtuales. La operadora, como todo el sector, estaba atrapada en una vorágine de ofertas, contraofertas y promociones continuas que reducían ingresos y márgenes sin lograr fidelizar a los clientes.
La reacción a este problema por parte del nuevo equipo gestor, que había llegado a la filial española de la mano de Luis Miguel Gilpérez, su nuevo presidente, fue radical. Acometió una bajada generalizada de precios en el móvil y en la banda ancha con la intención de frenar la pérdida de clientes.
La caída fue especialmente sensible en la banda ancha, donde redujo el precio nominal del ADSL de 41 euros a 25 o incluso 20 euros al mes. Y la reacción no se hizo esperar. Las cifras de pérdidas mensuales, que eran insostenibles en los meses centrales del año, (31.000, en abril de 2011; 39.000, en mayo; 42.000, en junio; 46.000, en julio y 34.000, en agosto) se fueron moderando (16.000, 17.000 y 14.000, en los tres meses siguientes) y cayeron a 4.000 y 7.000 en diciembre y enero de 2012.
Freno a las ofertas
Pero, junto con los recortes de precios, Telefónica también tomó otra decisión, que ha pasado más desapercibida: puso coto a las promociones. La política de la operadora desde entonces apuesta por precios más simples y fijos sin promociones temporales de ningún tipo. Algo que muchos consideran como una estrategia al estilo Mercadona, la cadena de distribución que hace gala, desde hace años, de su política Siempre precios bajos sin acudir a las ofertas tradicionales de otras grandes superficies.
Pero es que, en el caso de Telefónica, hay otra razón de peso para intentar racionalizar y embridar la oferta. Debido al gran tamaño de su base de clientes, su antigüedad en el sector y la historia corporativa, con un negocio móvil que creció separado del fijo, pero que ahora están fusionados, la operadora española tiene una enorme complejidad de sistemas de información, con diferentes plataformas de atención al cliente. Esa realidad, unida a la exuberancia irracional de las promociones de todo el sector, ha tensionado al máximo la capacidad técnica de las plataformas de toda la industria para atender convenientemente a los clientes, provocando un aumento de los errores y un notable deterioro de la calidad percibida por el usuario.
En el caso de Telefónica, reunificar y simplificar todos los sistemas y plataformas es un proceso complejo que requiere mucho tiempo y dinero, dos cosas de los que la filial española no está sobrada. La estrategia Mercadona pretendía, por tanto, lograr un enfriamiento del mercado, tanto en el negocio fijo como en el móvil, para atenuar su efervescencia y reducir el nivel de ruido promocional que sobresaturaba los sistemas de atención al cliente. Este mismo propósito hipotérmico es el que se perseguía con la otra medida radical adoptaba por el equipo de Gilpérez: la supresión de los subsidios a los móviles en el mercado de captación de clientes, aunque manteniéndola en el de retención.
Aquí también se trataba de reducir el volumen de intercambios de clientes entre los operadores por cuatro razones básicas. Por un lado, la efervescencia de la portabilidad, con una media de 400.000 cambios mensuales de operador por parte de los clientes -más casi otro tanto en portabilidades abortadas, que no se completan pero que generan casi los mismos gastos de tramitación-, tiene un gran coste de gestión para las operadoras.
Además, está el enorme coste de los terminales, que reduce el ebitda (beneficio bruto de explotación), así como el gasto reputacional que provoca la percepción de mala calidad en la atención. Y, por último, el hecho, obvio, de que, en un mercado muy dinámico, donde todos los meses se mueven muchos clientes de operador a operador, siempre es la compañía más grande, con más usuarios, la que más tiene que perder. Si el flujo de clientes entre operadores se reduce, el grande (o sea Movistar) sale ganando.
Y, con este propósito, Telefónica se ha atrevido, incluso, a reducir radicalmente su esfuerzo publicitario, de forma que marzo ha sido el primer mes de la historia reciente en el que Telefónica no ha hecho publicidad en televisión en España.
Incertidumbre en el móvil
La idea de Movistar con estos movimientos era cambiar los atributos del mercado basados en el binomio «subsidio-promoción» por los de «inversión-cliente». Si Movistar logra blindar su base de clientes -aprovechando, además, su capacidad para hacer descuentos cruzados entre fijo, móvil y TV-, de la que han venido comiendo todos sus competidores, éstos estarían condenados a un círculo vicioso, en el que se arrebatarían los clientes los unos a los otros sin que aumentase la base real de usuarios. Eso sólo podría llevar a que, conscientes de esa situación, los rivales redujeran radicalmente sus promociones, ofertas y subsidios, logrando el enfriamiento que ansía Telefónica.
Lo que está por ver es que la operadora española lo consiga. Mientras que, en la banda ancha fija, los números parece que salen mejor (entre la reducción de sus pérdidas en ADSL y el aumento de las altas de clientes de fibra óptica, la operadora mantiene desde septiembre pasado casi un saldo neutro, sin ganancias ni pérdidas de usuarios), en el móvil, el freno a las subvenciones se ha pagado caro en su primer mes sin ellas, ya que en marzo ha perdido 120.000 clientes, el doble que la media mensual de 2011 y, para abril, las previsiones son sólo ligeramente mejores. Y, aunque Vodafone se ha apresurado a seguir la política de Movistar en subvenciones, el desafío de Orange, manteniendo su plan de subsidios, pone toda la estrategia de Movistar en cuestión.
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